《普洱之路》(57)

　　“我有时还同来人握手拥抱！在我看来，这是感情的自然流露。因此，我在这样做时感到轻松、自然。我认为，同来人握手拥抱能使坚冰消融，能使对方无拘无束。你会发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出你们亲密无间的情谊。我们都听说过大夫在病床旁边对病人表示关心，同病人握手的情景。同样，经理也应在沙发旁边对来人表示关心。因此，走上去同来人握手、拥抱吧——这是人才管理学问中的一个绝招。”

　　在谈到与员工的关系时，玛丽·凯说：

　　“我认为，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的，相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。我认为，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。”

　　“另外，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过你在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。换句话说，你既必须起到经理的作用，又必须对那人表示同情。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。你同雇员的关系，如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系，既要表示爱与同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。在我的许多雇员眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任我。我多次听到我的雇员说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把你当作妈妈……’每当听到这种话，我感到无尚光荣。”

　　民主是一种选择、评议和罢免代表人民行使权力的领导者的制度。民主的本义是人民主权。但是，不管是拥有亿万人民的国家，还是拥有干百人的企业，甚至只有几个人的组织，均不能全体成员都来当领导人，都来直接行使管理权和领导权。所以，民主是一种人民代表制。代表的产生必须通过公开化的、平等竞争性的选举途径。人民把主权委托给人民民主选举产生的代表，由他们代表人民行使权力。然而，人民要意识到，委托之后并非万事大吉，且始终潜在着危机——权力失控和权力异化(掌权人不为人民而行使权力，却为私利而滥用权力)。为了避免权力失控和权力异化，人民必须定期民主评议掌权人，对于违反民意、民益而滥用权力的掌权人，通过法定程序罢免，并追究责任。没有对人民代表和人民掌权人的选举、评议和罢免制度，就是不完全、不充分、无保障的民主。

　　一个经理人员所采取的领导风格，可以作为一个连续统一体加以考察，这种统一体的范围，是从像包兰亭那样的独裁型，到下级可以一起制订计划和作出决策的参与型，如日本富士全录公司以“征求新事业策划案”唤醒人才。

　　根据哈佛商学院院长利克特的观点，独裁型是在不信任、甚至害怕下级人员的基础上产生的(如帝特富莱公司以军校精神造就人才)，命令型可以允许下级在已规定好的框架内作出一些决策；咨询型允许适度的相互影响，并鼓励下级人员提出自己的想法。(如前者有IBM公司的“广开言路，激发热情”，后者有南非一家公司实行“以提出问题激励积极性”)；而在参与型中，雇员完全参加到和他们的工作相关的决策中来，并有相互信任和信赖及较高的士气。

　　首先让我们来看一下帝特富莱公司的以军校精神造就人才案。这家公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。

　　就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种帮法会使有的员工难堪，但新进员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。

　　激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩20%以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，4年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。

　　公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢得了一只劳力士手表和一对钻石耳环。

　　其次，我们来一起看一看国际商用机器公司(即美国IBM)的经营之道。1984年，在美国10家最佳企业中，国际商用机器公司得分最高，获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史，走的就是一条坚定的群众路线。IMB获得成功的主要因素在于用人。

　　公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J·帕特森的指导下施展自己的开明观点，公司的一切举措步步紧随J，帕特森的路子。他说：

　　“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场。而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。

　　沃特森为了培养一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推销人员不仅了解市场，而且具有演讲才能和宗教般的狂热感。IBM有一套独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见和主张，还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，为了公司敢于去承担似乎不可能的任务，敢去干一般人似乎无法办到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中，出席各种集会和庆祝仪式。……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”

　　沃特森于1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979年辞职。现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作并在工作中相互支持的人。”

　　他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”最后，让我们记住IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若爸爸在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就算全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”

　　民主意识，在今天，无论是企业单位的领导，还是事业单位的领导，都是极其重要的思想意识问题。

　　群众路线教育，也是一种民主精神的教育。

　　孟连之所以出现那种危机状况，也是民主方面出了大问题。

　　民主是一种历史潮流，是生产力发展对生产关系的要求。

　　然而，为了避免被参与型领导方法所迷惑，我们还是要认识到这种授权和参与制订决策是有这样的一些假设条件的：下级人员要有能力和经验；所要作的决策和采取的行动并不紧迫(因为邀请别人参加任何决策都需要花时间)；而且，如果一旦事情出了差错，一定要有充分的监制系统能确保这些差错很快被发现，并得到迅速的纠正。并不是在所有情况下，应用完全参与型领导方法都是明智的。