《普洱之路》(61)

　　原来，一家分公司由于库存调度系统异常薄弱，产品生产出来后堆积在废旧仓库里，没被发现。有人误认为这家零售商店销售商品比别人多10倍，于是，公司投入相当大一笔资金扩大生产这种“十分畅销产品”。畅销原因曝光了，公司举行了近两周的会议，会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显得格外漫长，困难重重。斯坦顿的注意力，再一次从长远的发展问题中，转移到这个棘手、代价昂贵的问题上来。

　　斯坦顿确实是带着伤从这场危机中走出来的。同事们一个个推来推去，心有疑虑，嫉贤妒能，不肯帮助。问题全部解决后，他已精疲力尽了。所有这一切，增强了他进行改革的决心，他一心要改变正在造成危机的那些人们的行为方式。

　　6月21日，斯坦顿同上司交换意见，谈了问题，阐述了必须进行的改革。上司显然察觉了他清扫机构的含义，但并不乐意听取他的分析。两人发生了争执，一时间上司非常恼火，并脱口斥责他：“你干吗为商店设计这样一个新策略？这不关你的事。”两小时后，上司借口有事，提前结束了这次会面。

　　一周后，斯坦顿提出特别人事调动请求：—个降职，一个解聘，同时提升两个年轻雇员。上司借口出差了三周。这时公司又出现了另一场危机。其他管理者拒绝帮助处理危机，它又耗去了斯坦顿大量的时间和精力。当这件事过去，他再次想办法希望他的上司考虑重点改革部分方案，结果仍以失败告终。这一举动还酝酿了下一次危机。

　　斯坦顿担当负责公司销售部门副董事工作两年后，他的老板退休了。新的主管上任，花了三周时间考察了销售系统，得出结论：过去两年，斯坦顿所做的工作，只能算是勉强可以接受。他告诉斯坦顿，因为业绩不显著，被调任一个不太重要的职位。

　　斯坦顿认为这是一个非常不公平的决定，他想要讨个说法，但他遇到的却尽是些反应迟钝、胆小怕事、作风古板的人事官僚。

　　他在那个职位上呆了很短时间，就离开了公司。4个月后，公司召开了人事工作会议，有人提出质问，为什么这样一个有前途的年轻雇员最终不得不离开公司。

　　六。落花有意流水无情

　　韦斯特公司内各种事件频繁发生，与韦斯特公司存在的领导问题密切相关，根本原因是公司领导不力。下面作一些具体分析：

　　第一，韦斯特公司内具有领导素质的管理人员常常因挫折、不受重视或大材小用等原因而辞职；公司各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经常会遇到作风古板、反应迟钝的人事官僚，或来自他们上司的阻碍。

　　中国历史上汉朝有个王昭君出塞的故事，说的是太监毛延寿因王昭君拒绝送他银两，把她画丑，汉宣帝就把她送与匈奴为妻。实际上王昭君是一代佳人，有沉鱼落雁之容，宣帝非常后悔，但已把昭君送与了匈奴使节，不能收回成命。历史上人们十分怀念王昭君。这与韦斯特公司内幕有些类似。

　　第二，中低层管理工作常常带有大量“消极防范别人超过自己”的成分在里面。对这些经理来讲，这样的工作使他们过早地世故起来，不肯务实、卖力，无法从事与高层管理相关的工作、战略安排、组织机构建设等，即使高层需要配合，也帮不上忙。分析起来，一个重要原因，是本位主义思想严重。譬如，公司出现职位空缺，这对公司内各部门的下属人员是一个绝好的发展机会，然而，却找不到人能填补这些空缺。究其原因，要么是其它部门领导不愿放人，要么是职位出现空缺的部门领导已经在本部门内物色好接班人，或者，这一部门领导担心其它部门的人会成为自己的对手，不愿意接收。

　　另一个重要原因，可能是短期经济效益压力。譬如，如果公司在没有培养出可以接替人选的情况下，将关系到完成季度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速从公司其他部门抽调可以顶替这人的最佳人选。由于接任者培养未就绪，结果，不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作。

　　这两股势力在韦斯特制品公司内随处可见，从而决定子公司内部用人政策、职业选择和工作环境，同时也间接地、有规律地决定了公司管理工作人员的特点、以及能否进行有效的领导。

　　第三，公司实际上不存在深奥的管理工作。因此，它常常在年轻经理还没有思想准备的情况下，将他们推上公司高层领导岗位。多数经理发现，部门间横向人事调动作为培养人才或组织建设的一条途径，几乎是不可能的。

　　韦斯特公司的管理人员，因为自身的工作经历，根本不可能培养出实施有效领导所需的技能和品格，因此，他们也缺乏实施有效领导的这些素质。高层管理人员的视野会逐渐变得狭窄。由于他们都是通过非常狭窄且垂直的职业途径被提拔上来的，这条途径无法给他们带来实施有效领导所需的广泛知识和联系。其原因之一，是提拔方式在很大程度上取决于企业短期经济效益方面的压力。其原因之二，是这些高层管理者提出的规划常常受企业短期经营策略左右，缺乏远见。

　　第四，当年轻经理们试图加强其内部管理机制时，总会遇到各种障碍。这些障碍存在的原因，在于公司后补人事工作有缺陷。年轻经理们想要扩大自身或所在部门的影响时，很难得到公司董事会和上司们的帮助。如果某个年轻经理拒绝一项“提升”，即使这一“提升”对个人或公司的前景没有多大的影响，也会导致他丧失以后多年可能有的其他提升机会。

　　然而，韦斯特公司并没有采取多少措施来克服这种病症，也没有耗费钱财用于人员的培训。相反，公司一旦不能按时完成季度盈利需要紧缩开支，首当其冲削减的开支，就是人员培训经费。一些缺乏领导经验的人，一直占据着有很多学习机会的职位。同样，公司在科学安排职位、防止大材小用、以及对这些人才进行指导、反馈经营管理信息方面，没有做什么工作。此外，公司也没有努力设法稳定内部现有的具有领导才能的人，结果，那些才华横溢的人，都辞职去了别的公司，斯坦顿就是典型的一例。

　　七。亲生的儿子不疼娘

　　为了更为深入地分析这种管理综合症，必须首先了解它的产生原因。正如人们所预料的，这一问题并非某一天突然出现的。韦斯特公司发展史的分析表明，这种企业综合症有着重要的产生缘由，可以追溯到韦斯特制品公司事业最为成功的那些岁月。当时的韦斯特公司，在市场中占有绝对优势，经营业绩毋需多少领导也能取得。同时，公司的规模较小，经营较为单一，为数不多的有效领导对公司的经营也就足够了。公司当时的短期经济效益压力不那么强烈，使得挑选、培养和稳定主要的卓有成效的领袖人物也相对容易。此外，那时的企业环境，通过下面三种企业运作实践，就能妥善处理企业重要职位的人事安排。

　　首先，企业高层领导所关心的事，应是他能保证聘用、培养和稳定几个最具有领导才能的人。

　　其次，企业内部职位晋升，还可以使领导素质较高的员工进入公司最高管理层。

　　最后，当企业高层管理关键职位出现空缺、企业内部侯选人无法调整以填补这些空缺时，可以通过外部的聘任来弥补。

　　这三种企业运作实践，当时在韦斯特公司是行之有效的。后来，韦斯特公司规模日益庞大，机构愈加复杂，市场竞争更加激烈。对于此时公司的规模、机构和所面临的市场竞争，这些运作实践就逐渐失去了效用——这是预料中的事。

　　一个高级领导人已不能行使所有的权力，企业现在有太多的需要领导艺术的管理工作，有太多太多潜在候选人供这位最高领导用审视的眼光挑选和提拔。短期经济效益的沉重压力，意味着公司从基层录用、安排的“精英”还不够，意味着有些人被“冻结”在职位晋升途中。而企业内部日益增强的倾轧，又使得从企业外招聘以填补职位空缺的可能性更小，正如公司规模不断扩大，企业机构日趋复杂，使得从企业外招聘完全胜任高层管理需要的人才更为困难一样。