《普洱之路》(56)

　　美国哈佛商学院毕业的一位高才生杰克·韦尔奇，在联合公司谋得一职位，经过一段时间的努力，他已成为这家从事纤维、塑料生产及能源开发的联合公司的人事经理。

　　当有人问起他这些年当人事经理都干了些什么时，他微笑着并带嘲弄的口吻答道：“保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡”。他还说，人事部“对那些不能容忍这种工作方式的人来说，简直就是一个堆破烂的地方。”

　　确实，回头考虑一下几十年前，人事工作除了雇用工人，就再没有别的内容了。人事部门的产生，代替了工厂由董事、经理直接招聘工人的工作。他们除了招收新工人和发薪水之类的工作，人事经理还负责诸多这样的事情：如教人鞠躬时如何抬臀啦，等等。这确实产生了如几十年前著名管理理论家彼得·达克所指的情形，“所有做人事工作的人毫无忧虑，可以证明他们也在对企业做出贡献”。

　　不过如今，杰克·韦尔奇再也不谈什么生日卡、火鸡之类的事了。“电话随时都会嘟嘟地响”，杰克在办公桌旁挥了一下手说道：“嘿，那准是董事会主席又叫我去他办公室了。”

　　是的，人事经理一蹶不振的时代已成为过去了。那种由人事部门的头目、给本公司员工分配西瓜的日子，不过是令人一笑的回顾罢了。而事实上，“人事”这一称呼，在公司惯用语中也已销声匿迹了，取而代之的是另一种很有影响力的称呼——“人力资源管理经理”。

　　被人们奉为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，从一个火盆商店的小伙计起步，仅经过一代努力，便创建了盈利额居日本榜首的松下家用电器公司，他那超人的用人之道，使企业的发展获得了巨大的成功。

　　松下幸之助在员工面前是个恩威兼施的权威。他训导人时，尽管口吻严厉，态度暴躁，但却是直言不讳，以理服人。他曾经这样说过：

　　“任何人难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”

　　“我批评人的宗旨是以理服人。譬如，有一次，我把一个犯有过失的干部叫过来，对他说：‘我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止。如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢。如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定的代价，但它对你仍然是值得的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拨萃的干部。请你考虑一下。”

　　“听了我的这番话，那个干部说：‘我都明白了。’于是我又问：‘是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评吗？’他答道：‘的确是这样想’。接下来我又说：‘这太好了，我会十分高兴地向你提出批评的！”’

　　“正当我要将批评书交给那个干部时，他的同事和领导来了。我说：‘你们来得正好，我向XX君提出了批评书，现在让他读给你们听听。”

　　“待那个干部读完批评书后，我对他们三人说：‘你们是很幸运的。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉中重犯错误。职务越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”

　　“也许我批评人的这种方式不合乎常理，使人难于接受。不过，令人欣慰的是，那个干部心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的干部。”

　　松下幸之助先生管理干部的方式，我们也可以称之为民主的管理方式。他能给下级一个发言机会，不搞一言堂，这样势必大大减少错误的发生，虽然下级有时不敢反驳，但我们从他的表情、行为等方面就可以了解自己的意见，能否被下级接受。如今，民主已成为一种时尚，人人都向往民主，希望能参与管理。

　　在澜沧，我考察了下面的村级换届两委选举，发现有不太好的教训，也有很好的经验。

　　我告诉村里的干部们：

　　民主制度的实际含义是，少数人执政是在多数人真正同意和委托下，并且是在多数人有效的制约和监督之下进行的。

　　民主的实质在于“少数服从多数”，而在于必须给少数持有不同意见和主张的人发表见解的机会和权利。民主是一种参与决策制度。参与的主体：一是人民群众和人民群众的重要组成部分知识分子；二是决策机构和决策咨询团体。决策科学和管理科学上的民主，要求领导集团在进行重大的、创造性的、战略性的和风险型的决策时，必须坚持群众路线和民主集中制原则，必须做到末征求广大人民群众和专家的意见不决策，未给决策研究机构研究不决策。这要成为一种决策制度和必须程序。

　　参与决策的前提和条件是公开决策。只有首先把决策课题、决策目的和决策依据公开，增加透明度，人民群众、专家、决策研究机构和决策咨询机构才能参与决策。决策神秘化是不利于民主参与的。决策神秘化是封建的、专权的、独裁的产物，决策民主化要求决策公开化。重大事情、重大决策让人民知道，让人民参与，应当以法律的形式规定下来。

　　民主是一处监督机制。监督的主要活动是肯定、质询、批评、纠错。肯定——人民对正确决策和有效的领导行为的支持，要求决策者和领导者必须坚持到底；质询——人民对决策本身和执行决策的领导行为的责问，要求决策者和领导者必须如实回答；批评——人民对错误的或不完全正确的决策和失误的领导行为的揭露、分析及其他否定性评价；纠错——人民发现错误的决策和领导行为，立即通过大众传媒公开发表意见，或者是通过其他法定的有效途径予以批评，使错误的决策和领导行为及时得到纠正。越缺乏民主，错误的决策和领导行为就越难加以发现，即使发现了也特别难以纠正。只有等到决策者或领导者自己发现了错误，并且决心纠正时，错误的决策和领导行为才得以停止执行。

　　对于决策者和领导者来说，接受来自人民方面的肯定评价和赞扬是容易的，接受人民的批评、质问、纠错就不容易了。然而，民主在管理科学上的本义之一，恰恰不是肯定评价和赞美，而是批评、质询、纠错。高度民主，要求广开批评、质询、纠错的言路，并且把这种言路通过法律加以确认和保障。

　　民主是一种管理方式和领导方式。民主式管理和领导是与家长式、独裁式管理和领导相对立的。民主管理和领导的主要特征是：尊重群众的意见和建议，动员群众参与管理和决策；允许并提倡群众自我管理、自我领导；管理者和领导者注重采取协商式、支持式、建议式的管理活动和领导活动。

　　美国玛丽·凯化妆品公司最重视的是人，包括美容顾问、销售主任、员工，以及顾客和向公司提供产品的厂商。该公司相信，关心人与公司必须赚钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把睛睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切的欲望。在我看来，‘P’和‘L’的含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。”

　　这种关心和爱，不单单是表现在对员工生活上的、工作上的、相互交往上的，更表现在对员工错误的批评上，玛丽·凯·阿什说：

　　“我认为，经理批评人的做法并不妥当。不是说不应该提出批评，有时，经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！”

　　“如果有人做了错事时，经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过于‘厚道’了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。我认为，一个经理应当做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要。我发现，只要我越过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”