《普洱之路》(60)

　　李文正是香港汉印银行的总裁，而且以“医治银行能手”的称号被新闻界和银行界所乐道，从而成为家喻户晓、人人皆知的重要人物，他金融经验丰富、才华横溢，引起了林绍良的注意。1972年，林绍良因事飞往香港，在飞机上碰巧与刚辞去汉印银行总裁职务的李文正相遇。在热情的交谈中，他当即邀请这位银行家到他的“中央亚细亚银行”里来，并允诺给他17.5%的股份。当时，该银行的实际规模比李文正创办的“汉印”银行小得多，资产也只有“汉印”的l／33，存款额也只有l%。但是这家银行是林绍良的财政支柱，有林氏集团庞大的实体作后盾，该行定会有令人信服的业务发展潜力。因此，李文正欣然接受邀请。

　　林绍良慧眼识千里马，两人坦诚合作，使中亚银行飞速发展起来。到1983年，中亚银行的资产总额比原来增加332倍，存款额增长1253倍，在全印度尼西亚设有32个分行，形成了全国最大的私人银行网。而且在新加坡、台北、香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约等地设有分支机构。中亚银行不仅在印尼，在东南亚也被公认是规模最大的银行之一。

　　看着自己蓬勃发展起来的事业，林绍良十分感慨地说：“自己所学不多，本无力量经营如此庞大的企业，如今之所以有所成就，主要是善于选择共事的伙伴。”

　　五、阎王老矣小鬼当家

　　每当人们谈及领导艺术和领导者时，总带有一种神秘色彩，它暗示着进行领导的领导者们，是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。

　　在一个规模较小的公司里，产品和技术单一，仅有有限的几条生产线，销售市场相似，这些条件要求公司负责人在处理某一由于激烈竞争而产生的问题时，进行领导是一回事，而在一个规模庞大的公司中，人员机构复杂，技术装备和产品种类繁多，实施领导则是完全不同的另一回事。

　　在规模庞大的综合性公司中，要做出一项合理规划，常常需要决策者真正了解大量有关特定的产品、技术、市场和人员情况等方面的信息。缺乏这种了解，就根本不可能形成任何好的设想、合理的战略或对其他人提出的设想或战略作出正确判断。同样，它也要求决策者思维敏捷，有相当强的分析能力、和从战略上、全局上考虑问题的能力，以及具备一种能将上述所有信息综合形成一项合理规划的可靠判断力。令人担忧的是，我们经常陷入这样一个美丽的陷阱中，相信伟大的设想来自魔法或上天恩赐。这种神话在企业界，即使有，也很罕见。

　　只有通过对大量信息进行长期艰苦的研究，一个精明的头脑，才能注意到或意识到其他人的提议中，令人感兴趣的东西或新的可能性。也只有这个时候，才会形成伟大的设想。

　　众所周知，好与坏是互相转化的。一位公司总裁或总经理在头几十年可能是非常成功的，可是到了后几十年，他的成功领导艺术有时会一下子消失了。韦斯特制品公司完全可以说是这样的一个典型。从20世纪70年代后期起，韦斯特公司的管理层就已经不能进行有效领导了。此外，像杰拉尔德·斯坦顿中途崛起事件这样的一个小插曲，足以说明为什么韦斯特公司的领导工作会做得不够得力，起不到对日益庞大公司的有效领导。

　　韦斯特公司，是美国首家生产经营现代消费品的公司。它由一种产品起家，到1975年，已发展到拥有4条主要生产线，并在美国西南部开设了连锁店的一家大公司。

　　谈及韦斯特公司，一位行业分析家早在1978年就说过：

　　过去，韦斯特公司一直是一家非常成功的公司，或许这种成功对它并不是一件好事。20世纪初，这家公司，在它所占据的那些市场上处于优势地位，以至于它不再想当一个勇往直前、机智灵活的竞争者了。在过去的十年里，这种情况无疑使这些市场受到了伤害。

　　今天，韦斯特公司已不再是它所在市场中最大的一家了，尽管它仍然盈利，而且也是市场中重要的竞争者。而其他公司比它更大胆，它们能更迅速地推出新产品，利润也更丰厚。在最近五至六年中，虽然韦斯特公司总部的管理人员已经正在试图采取适当的措施。但公司依旧太集权，也太官僚。这对它不是一件好事。此外，公司仍有太多的老资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。

　　韦斯特制品公司最薄弱的部分就是它的销售公司。我们有许多人都认为那个销售公司正处于保本或赔钱状态。而且，我们也想知道韦斯特公司还没有放弃零售业的原因。当然，这家销售公司是韦斯特公司引人注目的一部分，也是该公司考虑到的一条重要分销渠道，但它现在的管理似乎很难使它继续盈利。并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎也有困难。

　　1978年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例外就是杰拉尔德·斯坦顿。在德克萨斯州的一所大学获得工商管理硕士学位后不久，斯坦顿就进入了韦斯特公司工作。经过最初短暂的一段工作之后，他被任命为韦斯特一家零售商店的经理。斯坦顿30岁生日的前夕，他又被提拔为商店责任经理。这一提拔，使他成为公司销售部门历史上最年轻的责任经理。两年以后，他再次得到提升，在公司总销售部门负责人事方面的工作。此后一年，斯坦顿就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事负责。

　　按照韦斯特公司的标准，大多数商店责任经理，都是年满40岁后才得到提升的。因此，公司对斯坦顿的提拔显得有些异乎寻常的快。这样快的提升似乎在于他为自己树立了一个聪明、勤奋的年轻人形象。他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。他的上司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、具有十足幽默感的人。在他的工作鉴定中，唯一的“缺点”就体现在“分工”这一栏上。但是他的上司认为，随着时间的推移，他能学会如何更好地让别人去干。

　　相反，斯坦顿对他那些上司的印象却不怎么样。他认为他们中许多人没有想象力和缺乏灵感。而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只会带来无休止的麻烦。但是，因为斯坦顿的职业生涯似乎进展得非常顺利，他也就默默地忍受了这些。

　　1978年1月30日，当斯坦顿来到总部出席总部例行会议时，他的上司拍柏特把他叫了出去，告诉他，将推荐他接受自己的职位，这意味着他的责任会加重许多。这样，他将成为韦斯特制品公司有史以来最年轻的两个副董事长之一。

　　负责产品销售的公司责任副董事长工作职责条例规定：任职者必须“为公司全部零售商店的兴盛负责任”。这一职位被公司财务会计视为成本核算中心。

　　这时，斯坦顿开始考虑自己的处境，不用多久，他就断定自己只有两种现实选择：要么接受工作，要么辞职离开公司。他很清楚，如果不接受这一“提升”，只会把自己置于那种他的同事们称为“犯规被罚”的处境。

　　就这样，他立即接受了公司董事会的正式任命。他成为公司负责销售的新任副董事长。这一任命极富挑战性。接任后的六周里，斯坦顿每天工作10—12小时，想要控制住局面。他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题有了一些基本看法。

　　一天早上7点，斯坦顿接到公司总部公共关系的副董事长打来的电话。原来，市晨报几乎用了整个头版，报道了本公司一家零售店“非法伪造账目活动”的消息，警方已查清了证据，涉及到公司一大笔钱。

　　在那天早上8点半的董事工作例会上，斯坦顿明白他的上司不在城里，总公司希望由他出面来尽快“澄清这件事情”，要求尽量减少财务损失，使公司从舆论焦点中解脱出来，同时，查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。

　　在这以后的4周里，斯坦顿获得了处理“危机”的在职管理培训。一天12—14个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部、以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。事情非常棘手，其他人又不配合。

　　辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，斯坦顿解决了这件事。虽然他已精疲力尽，但他总算成功了。他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。而在此过程中，他的自信心也更强了。

　　带着潜伏的危机，斯坦顿又重新开始其零售战略的制定工作。慢慢地，大约过了6周时间，斯坦顿头脑中的一些基本设想变得越来越清楚。为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，斯坦顿绘制了一张公司结构示意图。正当他准备与公司总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。