《普洱之路》(54)

　　这件事反映出企业人力资源管理中的一种极可能出现的状况：弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自做主的经营状态，无法进行统一的大经营，发挥规模经济的优势。

　　造成这一现象的根本问题，在于内部免聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，铁交椅的弊病侵蚀着不少企业机体，如不重视解决，整个企业将走向解体或被兼并的下场。

　　这是咱们普洱的例子，我不点名，大家都知道说的是谁。

　　事物往往相对而存在。

　　香港著名的“鞋业大王”、香港顺发企业集团创始人陈嘉生，在长期的经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，那就是人才流失问题，花了很大力气，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于没有升迁的机会和可能，或另有更好发展的诱惑，往往使他们不顾一切地跳槽。

　　陈嘉生经营的企业与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在咱们顺发公司，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”

　　结果，想走的也不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩陈嘉生的为人。

　　顺发公司就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多的兰花来有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。

　　顺发公司总裁陈嘉生的做法对我们是很有启发的。“人才选拔不畅”的问题还是可以解决的。他能够不让人才受压抑、被埋没的方针是明确的，举动很有魄力、很能打动人心。下面我们就分几节围绕领导者如何冷静处置自己单位中“人才选拔不畅”的失误，使其损失降至最低限度问题展开论述，以供在职者参考。

　　从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发展，科学化地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。

　　在企业的扩展战略上，大多数企业，都是因为盲目扩张而导致灾难，而全然不求发展的企业，可以说是微乎其微。但是，1939年至1955年间的肯特公司，恰恰是这方面最典型的一个例子。

　　该公司搁置了所有寻找发展的措施，而试图待“更有利的时机到来”。

　　造成这一现象的领导职能偏差问题，揭露了一个人——肯特的独裁和错误的领导。他不能容忍任何异己之见，以一个老式暴君的身份统治者这家有10亿美元资产的公司。

　　他所创造的管理环境，令人无法忍受，致使公司流失了多位精明能干的高级管理人才。肯特的观念是错误的，但是，在他83岁高龄隐退之前，这种观念却一直主宰了该公司。

　　1872年是肯特创办公司的起始。即他在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。公司的发展是极为迅速的，价目表在1884年从8页到72页，已有240页，所列商品几乎达到l万种。到1927年底，肯特公司的步子迈得更快，到这一年底为止，已开设了37家营业商店，这样的开设商店速度是惊人的。到1929年，已开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多。

　　在经济的大萧条最严重的1932年，受肯特公司的董事和债权人之托，商人包兰亭投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，肯特公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。包兰亭的改革成功一时，12年后，他已把1932年570万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。人们欢呼：“包兰亭成功了！”

　　包兰亭以铁腕手段统治着肯特公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。他坚决反对罗斯福，对手下人也毫不留情，为此，包兰亭在全国也很有名气。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁高龄了。

　　二战后，包兰亭估计要出现大萧条，所以采取了“不求增长”的战略，致使公司在1948年后，就停滞不前，甚至下降了，表现为市场份额严重下降，并且丧失了本可以通过合理扩大规模而获得的利润。这样，公司流动资产的流动比率接近了2.0这一最小的可接受水平。

　　肯特公司为什么会停滞不前、不图发展？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为缺乏管理人才吗？不！

　　肯特公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司的一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，肯特公司是拥有商店门面的最好的银行之一。”

　　第二次世界大战刚结束后的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后，才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

　　答案就在自1932年以来一直担任肯特公司董事长的包兰亭身上。他有一个不可动摇的信念，即第二次世界大战结束后，“经济形势的恶化将是我们始料未及的”。但是，随着时间的一年年流逝，肯特公司这一看似正确的决策却被无情的事实证明是错误的。

　　这一错误除去牺牲了公司的发展机会、和没能进入兴旺的大城市及购物中心的市场外，包兰亭还犯了其它一些错误。其中一大错误是，他所造成的那种组织环境致使公司的一些主要人员大量流失。包兰亭以铁的手腕控制着肯特公司，不接受任何异己之见，更谈不上选择的通畅无阻了。

　　在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W·T·格兰特公司的总经理。

　　由于包兰亭的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

　　独裁在任何组织中都是值得怀疑的，因为每件事都依赖于唯一决策者的正确判断，独裁造成的信息不充分，直接影响着决策的效率和成效，而且独裁会引起强烈的反感。

　　所以，我们应当采取一种比较灵活的方法，时刻警惕市场的反馈，认真听取同伴或下级提出的意见。有时高层经理人员不是从本行起家，如包兰亭就是从一家石膏公司转到肯特公司从事营销活动的。信息接受、利用效率可能受到怀疑，造成失误也是正常的，这些方面是忽视不得的。

　　一个领导者，在他或她一生的某个阶段，可能是非常成功的。包兰亭在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰难挣扎的肯特公司时，都作出了很大的成绩。然而，在另一个阶段，曾经取得成功的领导者也可能把一个组织引向灾难。严厉而又固执的优秀领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。

　　这个问题很典型。我们常说，毛主席伟大的功绩与晚年所犯的错误——在中央党校，我们专题讨论过这个问题。

　　在普洱，以大的九家茶业公司为例，有六家是领导企业十年以上的德高望重的“权威当家”。如今搞现代化企业升级，就有好几家有“包兰亭独裁”式的倾向。

　　我再往下说肯特公司的例子。

　　1957年，查尔斯采取了一次突然行动，企图获得对肯特公司的控制权。他在当时社会学术界很有盛名，具有拉特洛斯学院心理学学士学位和塞顿一霍尔学院人际关系学硕士学位。

　　他认为：“完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。”正如一句英国格言所说：“合适的人在合适的位置上。”

　　查尔斯先是与包兰亭接触，辩论他认为是正确的、而包兰亭极力反对的东西，当然遭到包兰亭的拒绝和斥吓。但查尔斯没有提出要调走，而是去游说公司的大股东们，请他们做包兰亭的工作，也没有使包兰亭让步。

　　虽然屡遭挫折，但查尔斯并没有放弃斗争。他当年35岁，而包兰亭83岁，一老一少，反正包兰亭在精力、寿命和知识贮备上都不如自己，可是怎么能让包兰亭认输呢？