《普洱之路》(55)

　　机会终于来了。有一次，围绕公司目前的处境，股东大会展开了争论。绝大多数股东和分公司经理同意：一个企业决不能停滞不前，如果想生存就必须发展。无论是顾客、供应商、还是管理人员，都会被发展的企业所吸引，因为所有的人，都期望从企业的不断发展和繁荣中获得利益。

　　而包兰亭以董事长自居，固执地坚持“不求增长”思想。但这回，他显得十分孤立。每个股东，无论大小，都关心自己那一份财产的命运，而不论董事长是谁，或他的资格有多老、经验有多丰富。资本家是最能实事求是解放思想的人，否则他们也许成不了资本家。

　　查尔斯先生据理力争，在大会上慷慨陈词，他向股东们解释说：“尽管我们不能在一个企业既没有财力，也没有管理资源的情况下，过分强调发展，但是走另一个极端——不发展也同样是危险的。在企业扩大规模的问题上，正确的方法是要适度。”

　　“一个企业应该乐于调整策略。它不能耽于错误，即使是为了坚持某些原则。第二次世界大战后，包兰亭的策略本来是有可能正确的，然而，半个世纪过去，他所预料的经济衰退并没有发生，肯特公司早该对策略进行重新评价和重点的调整。竞争环境是不断变化的。如果一个企业要想取得主动和成功，就必须不断地作出新的评估。”

　　“竞争对手的行动不能不加以考虑。虽然肯特公司认为它的策略最终证明是正确的，并在这一错误的观念上不屑于发展，但即使这样，也仍然需要对竞争对手的活动作出反应。不能让竞争对手如西尔斯公司，如此长期在毫无压力的情况下扩展其力量，否则就只能使自己望洋兴叹了。”

　　查尔斯的讲话结束时，博得经久不息的掌声。人们向他欢呼，竟有人对着包兰亭的面高喊：“我们需要查尔斯先生这样有头脑的人做董事长！”

　　身为肯特公司的法律顾问、股东之一的麦克唐纳先生站出来，领导了针对包兰亭的斗争。他试图使肯特公司重新回到发展的轨道上。他提出：“我们公司要在1957年至1961年期间，再开设58家新商店。但是，我是一个律师，而不是一个善于经营的人。查尔斯先生能行，他是一位精明强干的经营人才，应该让他来做董事长。

　　“如果包兰亭先生涉及把权力移交给查尔斯先生，那么我从法律角度上讲，应该让他以自己的财产对大家负责任。”

　　麦克唐纳先生这一招果然灵验，三日后，包兰亭向股东大会递交了辞呈，并推荐让年轻的查尔斯接替自己的职位。

　　这样，一颗新星就脱颖而出了。他像早晨八九点钟的太阳，朝气蓬勃，精力充沛，适应形势，头脑灵活。他一旦步入办公室，就给肯特公司带来了新鲜血液。

　　这次改组中，查尔斯被赋予充分的自主权，他很快吸引了竞争对手——西尔斯公司的一批管理人员来为他工作。渐渐地，他把设立商店的地点从主要在小城市转到大商业区。他开始把5亿美元的发展经费，用于在人口密集的城市设立新店或装修老店，并采取了“群集”概念，在一些大城市如芝加哥和洛杉矶开设了“商店群集”。“群集”的主要好处是，这些商店能担保提供必需的销售量，以支付在这些主要城市的报纸上做广告的高额成本，这种巨额广告费，可以在很多商店之间进行分摊，从而在增加广告的总费用的同时，不至于对任何个别商店的赢利产生太大的压力。

　　肯特公司的这种新策略，对它的经营情况来说，效果是十分明显的。1957—1965年，共建新店182家，它们的销售额占1965年肯特公司总销售额的72%，税前利润则占总额的73%。

　　在使邮购业务现代化方面，肯特公司原先是步履缓慢，并影响到其销售量的30%～40%。查尔斯刚刚上任时，这一部分的业务已经出现赤字。原有的手工操作的邮购系统太落后了，以致1965年圣诞节期间，工作人员应付不了如此大量的订单，从而出现了许多交货延迟甚至发货地点搞错的现象。在这以后，邮购部门的业务就实行了机械化和计算机化。查尔斯在1967年表示：“我们一点也没有对邮购业务失去热心。”并且指出，实际上，这一类型的销售比传统零售业务发展得要快。

　　查尔斯在扩大公司规模和实施现代化计划的同时，还改变了商品的经销政策，把与本公司有业务联系的供应商数目削减了一半，但允许肯特公司采购员和制造商签订长期合同，同时，还完善了对存货规定年限和注销过时商品与滞销商品的制度。这两项制度的完善，大大增强了肯特公司的竞争力。

　　随着利润和销售额的上升，肯特公司的命运有了好转，市场份额也开始提高。

　　查尔斯使肯特公司开始恢复昔日的生机，并努力重新致力发展。然而，逝去的岁月不再来。做出错误的判断，不允许下属发表不同意见的老夫包兰亭，给肯特公司带来了可悲的后果。一个一生中多数时间都取得杰出成就的人，却把肯特公司引入了歧途，并且还固执地不承认这一点，这使后人不能不思考“领导风格”问题。

　　我去景谷，发现有一大批老企业换了新领导，使企业焕发了新的生机和活力，这些新的企业家，是我们普洱未来的希望之星。在座谈中，我给他们讲查尔斯的故事，他们听得津津有味。关于人力资源，我再举个例子。

　　我们来看日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道。他在记者采访时对着电视屏幕说：“我的用人之道，是努力想方设法将每个人都变成人才。”根据这个观点，三泽公司从1985年起，陆续地从丰田、松下等国内外皆有重大影响的公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时，还聘用了一些精明强干、思想敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。

　　何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代对人这样讲：“挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视为秘密，不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在鱼槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入鱼槽后，发现了鲶鱼，非常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了渔港。”

　　“在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生机勃勃，充满了繁荣光明。”

　　其次，再让我们看一下日本富士全录公司对公司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人才用的是什么办法吧！

　　这家公司董事长山岗一行对世人讲：“我们公司靠的是以‘征求新事业策划案’唤醒人才。”他们公司除按惯例每年录用大学毕业生或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开招考，求才层次广泛，中级干部、新事业的负责人都有。

　　非常新鲜的是，公司每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是总经理”为广告标题，在内部公开征求新事业策划案。凡经审核，被认为具体可行的方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资90%，原提案人出资10%的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经理。

　　我们思茅区团委，在青年中也开展了类似“挑战新事物，挑战自我”的活动，还进行了评比，这与富士的做法大同小异，是很好的。

　　这类活动，极大地调动了员工们的工作积极性。目前，非常出名的“富士系统顾问公司”、和“机械模型制作公司”，就是这样成立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。

　　二、昨天你是老板今天我是总裁

　　科学管理之父泰罗说：现在，我们已经进入真正合作的新时代的门槛了，任何人可以不依赖别人的帮助、而独闯天下取得成就的时代，正在迅速地消逝。

　　企业人才的作用，在于控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域。如今，一个“后商业”社会，已逐渐成形。现今社会，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。

　　山西有一位市长告诉我，太行山黑水坪很穷，经专业人才指点，才知道满山是名贵的墨玉大理石，仅村南一座山，储量价值就达2亿元。

　　在燕山一山村，村前小山包从未引人注意。当村干部允许外来者开采时，才发现那是一座储量大、含量高的富金矿。