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今年夏天，《大厂病：从个体困境到组织表演》一书由生活·读书·新知三联书店推出。作者席凡君曾在大型科技企业任职十余年，现从事相关研究与咨询工作。在这本新书中，他没有教人如何升职加薪，而是用社会学的手术刀解剖了一个结构性问题：大厂这套系统，把“人”当成了可计算、可替换的变量。

正如他在书中所言——“你没病，大厂病。”

全书没有走纯粹的学术路线，而是用亲历者的视角，把多位经典理论家的思考融入了大厂的具体场景：尼克拉斯·卢曼（Niklas Luhmann）的系统论帮我们看懂了大厂的“自指性”——现代社会的核心不是由“人”组成的互动系统，而是由“沟通”构成的自指性系统。

齐格蒙特·鲍曼（Zygmunt Bauman）的“液态现代性”派生出了“液态人”的概念——在传统社会的“固态结构”中，职业是稳定的、路径是线性的；而大厂正是“液态现代性”的极致组织形态，它把人拆成模块，随时可替换的“人力接口”。是以今天人们会在不断变化的业务、组织、项目、职级、评价和叙事中被反复重新定义。

书中最扎心的部分当属“表演性治理”。席凡君发现，在大厂里，晋升从来不是奖励能力，而是可以确认的“安全”：升上去的都是不制造麻烦、不挑战现状、不让上级不舒服的人。而中层则最痛苦，是所谓的“忠诚人质”：上面布置的任务层层变形，没人敢说“这做不到”，因为反馈本身就意味着“不理解”；下面的情绪要扛，上面的意志要执行，最后成了两头不靠的夹心层。“那些年会、文化墙、开放日，不是企业文化，而是用一套统一的组织叙事，把真实的个体经验挡在外面，最后连你自己都忘了，当初进大厂是想做什么。”

但席凡君也没有把这本书写成绝望的判词。他认为大厂是现代性的过客，这套中心化、流程化的结构早晚会被更灵活、更分布式的新组织替代。近日，在接受澎湃新闻记者专访时，他明确给出建议：“对普通人来说，要做的不是逃离，而是在结构里找到呼吸的缝隙：不用把KPI当成自我价值的全部，不用把组织的叙事当成自己的人生，不用把‘配合’当成唯一的选择。”

正如他在书里引用的米歇尔·德·塞尔托（Michel de Certeau）的话：权力靠策略维系，个体的抵抗藏在战术的缝隙里。“我们可以在系统里做事，但不必把自己活成系统的一部分；可以用AI提效，但要把判断、责任和面对具体人的温度，牢牢攥在自己手里。”席凡君说。

“这不是你一个人的问题”，结构如何遮蔽个体

谈及《大厂病》的写作缘起，席凡君表示，这本书的起点，大概就是从一种“说不清”开始的。

“那种说不清的感觉，在互联网大厂里其实挺常见。最初以为只是自己太敏感了，或者身体差了一点，抗压不够。但越来越多的‘高效执行者’‘业务支柱’‘忠诚干将’开始莫名其妙地失眠、掉头发、抑郁，甚至在某个普通的工作日突然情绪崩溃。他们曾经都相信，只要足够努力，就能‘被看到’‘有回报’。直到某一刻，他们才意识到，自己不是被‘忽视’，而是根本没有被当作‘人’来对待。”

后来在公众号（席凡君个人公号名：“未知表演”）写作过程中，他持续收到大量读者的留言和反馈。许多人来自不同公司、不同岗位甚至不同行业，但他们讲述的经验有很强的相似性：有人谈到组织重组后的漂移感，有人谈到绩效评价中的无力感，有人谈到汇报、会议、协作系统带来的消耗，也有人谈到离职后很久仍难以摆脱组织评价对自我的影响。还有人说自己身处大厂，出现了诸如不明原因的疼痛、严重失眠、早醒、入睡困难等躯体化的反应。

这些反馈让他意识到，今天谈论“大厂”时，远远不是一个人的问题，也不只是某一个组织的问题，而是一个全球性的时代问题。所谓“大厂病”，不是医学意义上的疾病，而是一种“现代组织之症”。

大厂依靠流程、指标、系统、职级、绩效、协同工具和话语体系来运行，这些机制提高了组织效率，但同时也把人压缩成某种可衡量、可替换、可解释的变量。一个人的价值越来越依赖于他是否能被系统看见、被指标证明、被上级理解，以及在组织叙事中占据安全位置。但人的真实工作往往比这些系统更复杂，很多真正有价值的判断、经验、关系和长期能力并不能立刻转化成报表、OKR、周报或绩效语言。

个体因此陷入一种错位：一方面被要求持续证明自己，另一方面真正的能力又不一定能被组织准确识别。许多痛苦不是因为个体太脆弱，而是因为组织运行方式与人的主体性之间产生了“适应性冲突”。席凡君特别说明，“大厂病”这个词需要被理性理解，“它不是用来制造对立或迎合网络情绪的，而是大型组织在高速增长、效率崇拜、绩效竞争和流程治理中产生的系统性症候”。

员工为什么容易把结构性困境误认为个人能力不足？席凡君就此分析，现代职场有一个很强的逻辑，就是把组织问题不断个体化。“大厂有很强的评价系统和语言系统，不断告诉员工成长是自己的事、绩效是自己的事、机会是自己争取的、失败是自己需要复盘的。这套语言表面上积极，实际上容易让人把所有压力都收回到自己身上。”

“一个人越努力，越相信只要自己再主动一点、再聪明一点、再会表达一点、再能扛一点，就能解决问题。但在真实组织中，很多事情并不完全由个人决定。业务方向可能变化，组织架构可能调整，资源分配可能倾斜，评价标准可能不断变化。个人努力当然重要，但并不总是自动转化为组织认可。”席凡君强调说，看清结构不是否定努力，而是让努力不再盲目，也让个体不再把所有组织性失败都理解为自己的失败。同时他也提醒，不能走向另一个极端，把原本属于个人能力、岗位匹配、职业选择、沟通方式的问题全部解释为组织压迫。

书中使用了很多社会理论，如何平衡理论与普通读者的阅读体验？席凡君认为，使用社会学、政治哲学和组织理论工具，绝不是为了把问题写得复杂或显示“高级感”。“很多大厂人的经验之所以痛苦，是因为他们感受到了问题，却缺少合适的语言去命名。”

“比如马克斯·韦伯（Max Weber）提出的‘铁笼’隐喻，可以帮助我们理解为什么现代组织在追求理性和效率的同时，也会让人感到被流程和制度困住；汉娜·阿伦特（Hannah Arendt）关于‘平庸之恶’的讨论，可以帮助我们理解为什么很多组织中的伤害并不一定来自恶意，而可能来自例行公事、服从流程和不再判断……”

恰如查尔斯·赖特·米尔斯（C. Wright Mills）在《社会学的想象力》中说，“我们所认为的个人困境，其实常常是公共议题的缩影”——这句话给了席凡君很大启发。他明确表示不希望这本书成为“学院化”著作，理论在书中的位置是解释工具，而不是装饰物，最终还是应该落到真实经验中去对照、参详。令他始料不及的是，很多读者并不排斥这些理论的引入，纷纷反馈能够通过概念找到自己的经验和共鸣，觉得终于有一种语言能够解释自己长期说不清的处境。

“流程正确，无人生还”，语言空转与系统自循环

大厂内部为什么会出现语言空转、流程空转和信息失真？席凡君指出，大厂内部有很多高频词，如对齐、拉通、闭环、共识、颗粒度、同步、复盘、抓手。“这些词本身不是问题，任何大型组织都需要共同语言。但当这些语言不再指向真实问题，而只是用来完成流程确认、责任传递和风险规避时，语言就开始空转。”

很多会议表面讨论业务，实际确认责任边界；很多评审表面优化方案，实际让各部门留下意见以便未来出现问题时可证明自己已参与；很多“对齐”不是为了达成真实理解，而是为了让组织在形式上完成一致。于是信息失真由此发生：一个真实的用户问题进入组织后，经过产品语言、技术语言、运营语言、管理语言和汇报语言的层层转换，每转换一次就被削弱一次，到最后组织看见的不是原始问题，而是一个已被包装成指标、需求、风险点或项目进度的版本。

“大型组织越复杂，越需要流程和语言来协作，但流程和语言越强，也越可能遮蔽真实问题。真正的问题在于，流程是否还能服务真实问题，语言是否还能承载真实判断。如果流程只是在保护流程本身，语言只是在复制组织姿态，那么组织就会越来越像一个自我循环的系统。”席凡君说。

近年来，一些互联网大厂在产品上线后出现重大故障，内部复盘时却找不到任何一个“责任人”——每个人都按流程完成了自己的环节，每个审批都合规，每个节点都签字了，但问题就是发生了。这正是席凡君所说的“流程正确，无人生还”的典型案例。没有人故意犯错，但也没有人真正为最终结果负责，因为流程本身已经成为责任的替代品。

对于书中提出的概念“液态人”，它与过去的“螺丝钉”有什么不同？席凡君解释说，“螺丝钉”是工业时代的比喻，强调人在固定岗位、固定流程和稳定分工中的位置，虽然也有压抑性，但至少意味着相对稳定的组织身份。而今天的大厂员工很多时候更像是“液态人”——今天属于这个团队，明天可能被调整到另一个团队；今天项目是核心，明天可能变成边缘；今天被称为骨干，明天可能因业务变化变成冗余成本。

“这种状态最大的特点是不稳定，人很难长期扎根在某项具体技艺、某个稳定团队或某种清晰身份上。组织要求保持流动性、适应性和可重组性，但人的内心需要连续性、确定性和意义感。许多大厂人感到疲惫的重要原因不只是工作量大，而是自我始终处在不确定之中。”席凡君强调，流动性本身并非绝对负面，也可能带来新的机会和学习空间。问题在于当流动性变成单向要求——组织可以不断重组个体，而个体却很难积累稳定身份和长期价值时，人的不确定感就会被持续放大。“真正值得讨论的，不是组织能不能变化，而是变化之中是否还给人留下形成能力、尊严和意义感的空间。”

书中为何提到大厂偏好安全人、表演型人格和可预测的员工？席凡君指出，大厂并不一定公开说自己偏好“安全人”，但大型组织在运行中确实更容易奖励那些可预测、可解释、可管理、可被放心使用的人。组织规模越大，管理者越难直接判断每个人的真实贡献，于是便依赖外显信号：表达是否清晰，汇报是否稳定，是否懂得组织语言，是否能让上级安心，是否能在关键场合呈现符合期待的状态。这就解释了为什么叙事能力、表达能力和一定程度的表演能力变得重要。

“大厂不只关注你做了什么，也关注你如何解释自己做了什么。很多真实贡献如果不能被组织识别、包装和传播，就容易被低估。相反，一些人如果更懂得组织叙事、更擅长管理可见性，就可能在评价系统中占据优势。”席凡君强调，这并不意味着鼓励大家去表演，真正的问题在于当表达能力压倒了真实能力、当可见性替代了真实贡献、当安全感成为最重要的评价标准时，组织就容易奖励最能适应评价系统的人，而不一定奖励最能解决问题的人。

“资深不是护城河”，职场陷阱与AI冲击

“资深”为什么可能成为危险标签？大厂人如何重新规划职业路径？席凡君分析，在高速增长时期，“资深”意味着经验、资源、人脉和稳定性。但当组织增长放缓、业务进入调整期、成本压力上升时，“资深”可能被重新解释为成本更高、可塑性更低、对组织安排的服从性下降。

“真正的问题是，一个人的经验是否还能转化为新的价值。如果资深只是年限、职级和过去项目的积累，而没有形成更强的判断力、方法论、跨场景能力和外部市场价值，那么‘资深’就可能从优势变成负担。大厂人规划职业路径时，最重要的是不要把公司评价完全等同于市场评价，也不要把职级完全等同于能力。一个人真正需要积累的不只是项目经历，而是可被带走的能力：判断力、专业方法、行业理解、复杂问题处理能力、真实协作关系和外部信誉。真正成熟的职业规划，是既能利用大型组织提供的平台、资源和训练，又能在适当时候把这些经验转化为自己的方法、判断和外部价值。”

AI到来之后，大厂病会被缓解还是被进一步自动化和数据化？席凡君表示，这是一个正在发生的问题，他仍在持续观察和思考。《大厂病》最初成书时完整稿件约二十四万字，定稿过程中删去了近五万字，其中相当部分涉及AI与组织、劳动、大厂结构之间的关系。当时删除是因为相关变化还在快速展开，他不希望在判断不充分时过早下结论。现在回看，有些判断在现实中得到印证，也有些需要修正。

他目前不倾向于简单地说AI一定会缓解或加重大厂病。“AI是工具，它会嵌入既有组织结构中，最终后果取决于组织如何使用它。如果一个组织本来就高度依赖流程、指标、数据和可替代性，AI很可能进一步强化这种倾向：人的工作被拆得更细，过程被记录得更多，评价变得更数据化。但AI也可能暴露原有流程的荒诞，如果用得好，确实可能把人从机械汇报、重复整理、格式化表达和低效协调中释放出来，让人回到更需要判断、创造和真实沟通的部分。关键问题不是AI本身，而是组织有没有能力重新理解人的价值。”

AI时代的中层危机意味着什么？席凡君把中层称为“忠诚人质”，因为中层在大型组织中处在一个非常特殊的位置：既不是真正的战略制定者，也不是一线的单纯执行者。他要向上承接目标，向下传导压力，横向协调资源，还要在组织叙事中证明自己有价值。

“中层必须表现出对组织的忠诚，同时又承受来自组织变化的最大不确定性。他们的危险在于容易被困在‘翻译’和‘缓冲’的位置上——把高层目标翻译成团队任务，把团队困难翻译成可汇报的语言，把组织压力缓冲给下属，把下属情绪缓冲给组织。在AI工具和组织压缩同时出现之后，中层的一部分功能可能会被自动化、工具化或直接减少。所以真正会受到冲击的是那些长期只承担流程推动、信息转译、会议协调和责任分摊功能的中层。如果一个中层没有形成真实的业务判断、专业能力、组织洞察和解决复杂问题的能力，他的位置就会变得脆弱。”

“AI时代的中层危机本质上是价值重新识别的危机，中层需要重新证明自己不是组织流程中的传声筒，而是能够处理不确定性、做出判断、识别人、连接资源并承担结果的人。”席凡君同时强调，要避免把中层简单妖魔化，许多中层本身也是结构中的承压者，讨论中层不是为了制造新的对立，而是为了理解大型组织中权力、责任和不确定性如何被层层转移。

“在结构里找到呼吸的缝隙”，个体主体性与组织未来

个体在无法立刻改变结构时，如何保留主体性和自我价值？无疑是读者最关心的问题。席凡君认为，个体很难轻易对抗大型结构，“所谓‘对抗结构’的说法本身就过于浪漫。大多数人仍然要在组织中工作，要承担房贷、家庭、职业发展和现实生活的压力。更现实的做法，是先把组织评价和自我价值适度分开。”

他举例说，绩效、职级、汇报关系和项目位置的确都很重要，但它们不能完全定义一个人。组织给出的评价很多时候只是一个人在某个阶段、某个位置、某个业务周期中的相对评价，不是对其全部能力和人生价值的最终判决。其次，要尽量保留一些不被组织完全吸收的东西：真实的专业能力、真实的朋友关系、真实的生活节奏、真实的兴趣和判断。

“这是一种微小但重要的边界感，一个人不一定能马上改变结构，但可以不让结构完全占有自己。”席凡君同时强调，他不希望《大厂病》被理解成情绪出口，不鼓励大家把问题简单归咎于组织或用怨气替代理性分析，而是希望帮助读者以更客观的方式重新理解自己与组织的关系。一个人既要看到结构对自己的塑造，也要看到自己在结构中的选择、责任和可能性。

如果大厂是“现代性的过客”，未来更具人性的组织可能是什么样？席凡君表示，说大厂是“现代性的过客”，并不是说大厂已经不重要或会很快消失。“大厂曾经且现在依然代表了一种非常强大的现代组织能力，能聚集资本、技术、人才和基础设施完成很多小组织无法完成的事情。但问题在于，大厂为了追求规模、效率、稳定和可控，往往会压缩人的复杂性。人被放进流程、指标、职级、系统和组织语言中，变得越来越可管理，也越来越容易失去主体性。当这种逻辑扩散到其他行业时，就不再只是互联网公司的问题，而成为现代社会组织方式的问题。”

席凡君提出，未来更具人性的组织不一定是完全没有结构的组织，没有结构并不会自动带来自由，反而可能带来混乱和新的不平等。真正值得期待的是一种更能承认人的判断力、创造力和关系性的组织，它仍然需要协作、规则和效率，但不能把人完全压缩成指标和流程节点。“远程协同、开源社区、AI Agent、小型专业团队和分布式组织都可能提供新的想象，但这些形态同样不会天然更美好，它们是否更好取决于能否建立更合理的评价方式、更真实的协作关系以及更尊重人的价值系统。”

席凡君还透露说，未来如果条件成熟，他希望启动一个更系统的大厂口述史计划，把不同岗位、不同层级、不同阶段的大厂人的经验记录下来。“不是为了制造情绪，而是为了留下一个时代的组织经验。因为只有当这些经验被认真记录和分析，我们才可能更清楚地理解，大厂改变了什么，也留下了什么。”