中国作家协会主管

近年来，实体书店的发展受到各方关注。在相关政策的扶持下，通过积极转型，有很多实体书店成为城市的文化地标和文化集散地。然而这并不能掩盖实体书店所面临的问题。在互联网时代，实体书店如何赢得更大的生存空间，值得业界探讨。

实体书店商业模式亟待变革

近些年，随着网络书店飞速发展和数字阅读普及，实体书店受到巨大冲击，读者大量流失，书店数量不断减少。据有关统计，2005年至2013年间，国有书店共减少1944家，民营书店共减少3801家。此后，为了支持实体书店创新发展，政府出台了一系列扶持政策。

在政策推动下，实体书店行业逐渐复苏，呈现出全新面貌：一是门店数量恢复增长。统计显示，2016年全国共有出版物发行网点16.3万个，到2018年增加到17.15万个，同比增长5.18%。二是门店形象得到改观，基本解决了读者“不愿来”的问题。一批“最美书店”涌现出来，改变了人们对实体书店陈旧呆板的形象认知。三是门店业态持续创新，初步解决了读者“留不住”的问题。实体书店以读者需要为中心，借鉴其他行业先进的运营经验，不断推进书店业态创新。“图书+美食”“图书+咖啡”“图书+民宿”等跨界融合服务让读者耳目一新。读者的阅读体验有了很大改观，愿意在书店坐下来、留下来。

尽管实体书店复苏明显，发展成效显著，整个行业的经营状况却没有出现根本性好转，存在3个方面的问题：数量增加没有带来销售增长，颜值改观没有推动价值提升，业态丰富没有提升营利能力。为什么会如此？笔者认为，主要原因在于实体书店商业模式的落后。在互联网时代，相当数量的实体书店仍然沿袭之前的“内部一体化”商业模式。在这种模式下，实体书店不管规模大小，都要把资金筹措、开店设计、物业选址、装修装潢、客户分析、营销活动、物流配送、结算付款等业务作为书店经营必不可少的工作。这一方面会使书店在辅助性业务上消耗大量资源，导致成本居高不下；另一方面使得书店不能适应文化消费个性化需求，销售增长乏力。现在来看，相当一部分书店并没有跟随特定的读者需要来确定自己的定位，也没有针对性地确立书店形象和经营策略。

需要来一场“行业大分工”

在笔者看来，破解“内部一体化”模式的行业弊端，出路在于推动“行业大分工”，把实体书店的业务分解为两个不同性质的行业，分别由两类不同的经营主体来运营。

从具体业务来看，实体书店经营大致可以分为“前后台”两类业务。“前台”是指直接面对消费者的业务，包括卖场管理、产品营销、会员服务等；“后台”是指为实现商品销售而提供的辅助性业务，包括开店筹备、商品组织、物流服务、数据服务、财务结算等。实体书店的前后台业务具有显著的差异，通过行业大分工，就可以把实体书店后台辅助性业务交给专业的行业供应链服务商。行业供应链服务商以专业高效的服务能力为实体书店提供后台业务支持。实体书店则作为前台专注于提升读者服务业务的核心竞争力，使经营更高效、读者服务更专业、经营成本更节约，从而实现实体书店的可持续发展。

当然，这就需要构建行业供应链服务体系。该体系应该由若干有实力的企业组成，通过市场竞争不断优化，最终形成相对稳定的体系。而为了有力地支撑实体书店经营，供应链服务体系至少应具备四大功能，即商品组织与智能选品功能、营销顾问与统筹策划功能、物流配送与统一结算功能、信用支持与金融服务功能。

推进实体书店行业大分工的本质是提升整个行业的服务能力，让书店后台业务社会化、标准化、低成本化，推动开店要素提供者、解决方案提供者、生产服务提供者和最终产品服务提供者等组成一个完整的行业体系，以分工、合作、共享、共赢为目标，实现整个行业的良性运转。

打造新的生态系统

推动实体书店行业大分工，需要跳出单个书店的思维，从行业的角度，把实体书店一系列后台业务剥离出来，形成行业生态中新的独立经营主体，重塑实体书店生态系统。

具体来说，首先要以服务体系建设摆脱繁重的后台业务，让书店运作简单化，让经营者专注于前台经营，为读者营造更好的体验感，真正“粘住”一批读者；其次要以集约化、规模化运作降低后台业务成本，让书店经营能赚钱；三是要以经营可持续吸引更多人进入书店行业，让书店形态多样化。实体书店与任何行业一样，必须有利可图，经营可持续，行业才能兴旺。不同的书店面对不同的读者群，会有不同的定位，会朝着不同的方向发展，整个行业朝气蓬勃，就会衍生出书店的丰富性和多样性，最终形成“千店千面”的格局。

在新的生态系统下，实体书店的前台运营将变得更加专业，实体书店的功能将会加速转变，从卖场空间转变为文化空间、生活空间、体验空间。实体书店后台服务解决方案提供商通过整合资源帮助实体书店解决个性化问题，将为前台提供更加专业化、智能化的服务支撑。前台为后台提供数据反馈，后台为前台迭代服务效能，前后台相互促进，形成行业发展闭环，不断提升行业效率，让实体书店不仅“美”在有颜值，而且“好”在有价值，切实推动实体书店发展进入美好新时代。