转制院团的演艺产品生产(于平)

　　1  国有文艺院团转企改制的艰辛历程

　　转制院团，指的是转企改制的国有文艺院团。自2003年6月中央在京召开“文化体制改革试点工作会议”，到2013年6月由文化部等9部委颁发《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》，国有文艺院团改革取得了“转企改制”这一重要的阶段性成果。有中央领导同志认为，这个自党的十六大以来的10年，对于文化改革发展而言，是带有里程碑意义的10年。在我看来，国有文艺院团的“转企改制”无疑是这个“里程碑意义”的重要构成。“里程碑”的意义，一方面在于它是既往历程的制高点，一方面更在于它是未来行程的高起点。立足高起点，应当有更开阔的视野，也应当有更高远的目标，还应当有更强劲的动力；如果没有这样的心理准备和工作谋划，“高起点”会令我们产生如履薄冰、如临深渊的惊悚与恐慌。

　　10年前启程的“文化体制改革试点”，其基本内涵是“宣传、文化体制改革”，对象涉及宣传、文化两大类别5个层次。在文化类别的3个层次中，单列了“文艺创作演出单位”这一层次，使其介于公益性事业单位和经营性企业单位之间。用当时的话来说，这一层次包括两个部分，即“由国家扶持的重点院团”和“可以逐步转制为企业的一般院团”。具体些说，“重点院团”是不必“转制为企业”的。但何谓“重点院团”呢？用时任文化部部长孙家正的话来说：“重点院团的确定，应当根据艺术品种、艺术水准、布局结构、民族特色等多种因素，由地方党委、政府统筹考虑。”在“体制改革试点”中留出“确定重点院团”这一空间，其实是党和政府对具有重要文化价值的演艺产品及其生产加以保护、扶持的举措。面对这一预留空间，许多国有文艺院团都在发掘、强调自身的某种“因素”以期待跻身“重点”行列，而这种较为普遍存在且又不切实际的想法，成为国有文艺院团在相当一个时期内“转企改制”的观念障碍。

　　后来的结局如国有文艺院团所熟悉的，是按照“五个一批”的“区别对待”进行了体制改革。所谓“五个一批”，指的是按照现代企业制度、法人治理的“转企一批”；以资本为纽带实现兼并、重组的“整合一批”；对不具备创演、入市条件的“撤销一批”；对濒危、稀有的重要文化遗产“划转一批”；对体现高端技术的演艺品种“保留一批”。在“五个一批”中，除“撤销”的一批外，“划转”和“保留”的是维持事业单位的体制，真正“转企改制”是“转企”与“整合”这两批。事实上，当下“整合”的这一批主要是“同城同类”的国有文艺院团，并非“以资本为纽带”的兼并、重组；而“转企”的一批离“现代企业制度”还有相当的差距。在国有院团的改革发展中，我们常听到“事业单位也要实现企业化经营、管理”的要求；但事实上，我们许多已然转企改制的国有文艺院团，本质上依然是“企业单位的事业化管理”。这主要体现在文艺院团的干部任免方式及其管理部门的内设构成上。

　　文化部等9部委颁发的“指导意见”显然注意到这一点，因此从一“扶持”两“建设”三个方面来加以指导。也即落实和强化对转制院团的政策扶持，促进转制院团自我发展能力建设和加强转制院团改革发展支撑体系建设。相对于“政策扶持”而言，我以为转制院团更应该关注“自我发展能力建设”和“支撑体系建设”，只是“自我发展能力”作为主观能动性更是我们要下大力气之处。根据“指导意见”，“自我发展能力建设”的重中之重是“增强内生动力”。这是转制院团自我发展能力的驱动力量，是其作为市场主体主观能动性和发展自觉性的集中体现。转制院团增强内生动力，包括产品生产营销和企业经营管理两个层面：产品生产营销层面需要提升创新、营销、资本运作和知识产权经营4种能力；企业经营管理层面一是要实行市场化、企业化的经营者选用机制，二是要形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。

　　2  深化文化体制改革的新目标和新举措

　　几乎在“指导意见”颁发的同时，刘云山同志在北京调研文化体制改革工作后做了一个重要讲话。云山同志的讲话由4个部分组成：一是文化改革发展进入新阶段；二是文化体制改革要有新观念；三是文化体制改革要有新目标；四是文化体制改革要有新举措。“讲话”通篇贯穿着“创新”精神。在“新阶段”的命题下，云山同志指出：“实现‘两个一百年’的奋斗目标，实现中华民族伟大复兴中国梦，对文化改革发展提出了新的更高要求。”这个“新的更高要求”，聚焦于文化发展方式的转变。云山同志认为“文化也有一个加快发展方式转变的问题”，这意味着要从数量扩张向质量提升转变。为此要下大力气解决资源整合不力、结构优化不足、科技含量不高等制约文化转型发展的关键性难题。

　　就我们转制院团而言，与新观念、新目标相比，我们或许更关心文化体制改革的新举措。云山同志指出的“新举措”包括4个方面：一是体制机制创新；二是内容业态发展；三是传播能力建设；四是改革法规保障。很显然，这其中的“内容业态发展”可以说是转制院团演艺产品的“核心关注”所在。对此，云山同志强调的是：“要实现文化创新驱动战略，促进文化产业与科技、旅游、体育、信息产业的深度融合，大力推进内容创新、形式创新和业态创新，以创新促繁荣、促发展。”云山同志还特别申说：“文化是最需要创新的领域，创新是文化发展的内在需要。”

　　在刘云山同志的这个重要讲话中，“新目标”的5个方面有两个与我们转制院团密切相关：一个是在转企改制基础上增强文化市场主体竞争力，一个是在规范秩序基础上建立文化市场体系。转制院团作为文化市场主体，它的新目标“重点要放在建立和完善现代企业制度上，放在加快股份制改造、完善法人治理结构上；要进一步优化企业资本结构和组织形式，使企业真正适应市场竞争的需要，在竞争中发展壮大”。与之相关，文化市场体系作为转制院团的生存境遇与发展空间，其新目标“要着力在培育文化要素市场上下功夫，在发展现代流通组织、流通形式上下功夫；要构建统一开放竞争有序的现代文化市场体系，更好地发挥市场在文化资源配置中的积极作用”。

　　3  围绕“两个面向”实现“两个多出”

　　转制院团作为一类独立的文化市场主体，当然知道自己必须置身于一定的文化市场体系中。既往的国有文艺院团，其实也总在生产演艺产品，有些院团甚至年年都推新产品，也不乏虽演出场次不多但产品奖项很高的状况。在许多情况下，我们总是自认为产品不错，却发现鲜有观众为之埋单，因而“有观众无市场”成为不思改变、自我安慰的口头禅，也从心底里期盼着“文化搭台、经济唱戏”的机遇——我们其实深知这一说法的本质是“经济搭台、文化唱戏”。这其实反映出市场主体与市场体系须臾不可分的“鱼水关系”。转制院团之所以需要“转制”，本质上在于围绕面向群众、面向市场来进行演艺产品生产的体制、机制创新，在于逐步建立有利于调动演艺工作者积极性、多出精品多出人才的管理体制和运行机制。“两个面向”和“两个多出”的问题落实到演艺产品生产中，实际上就是如何生产出有效益的演艺产品以及如何有效率地组织演艺产品生产的问题。

　　经过30多年改革开放的实践，我们国有文艺院团的生产力得到了很大的解放，产生了在数量上和质量上都令世界为之瞩目的精品和人才。这些精品和人才一方面构成了社会主义文艺演出繁荣昌盛的绚丽景观，一方面又由于没有真正进入社会文化消费的“大循环”，难以产出“两个效益”相统一并具有市场影响力的品牌。也就是说，在演艺产品生产方面，我们缺少着眼于广大群众文化消费需求而组织生产的意识，大量精品和人才因无法实现其商品价值而成为文化资源闲置的一部分。其结果，一方面是演艺产品的社会效益因闲置而无法实现，另一方面是演艺团体的生产和扩大再生产不能持续进行。这都在相当大的程度上束缚了我们的演艺生产力。正因为“两个效益”的无法实现不是受限于我们的生产能力而是取决于产品的市场取向，那转制院团亟待正视的问题应是围绕“两个面向”(群众与市场)来组织演艺产品生产。