王明舟:回归学术和教育的本真

王明舟 中国大学出版社协会理事长“北京大学出版社社长

　　“大学出版社仍然是一个以文化为基业的单位，落脚点是文化而不是销售码洋。通过不断地推出学术精品和精品教材，为社会发展提供思想文化支撑，出版社自身也实现较快发展，形成良性循环”。

　　北京大学出版社明确并更加坚定了自己的市场定位：恪守“传播知识，积累文化，繁荣学术，服务社会”的宗旨，以教材出版为核心，以学术出版为根本，以打造立体化、网络化精品教材和学术精品为主线。

　　近几年来，我国图书零售市场的增长速度表现为逐渐放缓的趋势，根据开卷的数据，2013年上半年延续去年的负增长，同比增长率为-2.80%。如何看待这一数据和其所折射的出版市场环境？作为中国大学出版社协会理事长、北京大学出版社社长，在王明舟看来，近几年来的市场形势发生了以下变化：对大学出版社而言，作为其核心产品的教材同质化问题尤为突出，同样一门课程，每家社有十几种甚至几十种对应教材已属常见。另一方面剧变体现在销售渠道上，网店销售快速增长，地面店不断萎缩，很多实体书店纷纷倒闭，书店货架资源更加稀缺，图书与读者见面的机会更少，很多图书从出版到书店，逛了一圈甚至没得及上架就已经变成退货，化成纸浆。

　　当前， 像北大社这样规模的出版社还面临其他巨大的挑战。王明舟认为，我国出版社两极分化现象愈发突出，少数大社在一些领域垄断优势日益明显。在公布的第一批“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材中，甚至出现了一家社独揽30%份额的情形；地方出版集团纷纷向外扩张并购或者上市，这些超大型出版社的集团化格局，以及中央出版社、专业出版社等非教育出版社及出版集团，开始纷纷介入教育出版，给大学出版社造成了空前的压力；此外，民营出版公司凭借其灵活的经营管理制度和强大的策划、市场营销经验等优势，对国有出版企业的冲击越来越大，国内出版市场的竞争日趋激烈；数字出版发展迅猛，非传统出版企业在数字出版领域独领风骚，大部分传统出版企业却始终难见大的作为，几乎丧失了话语权。凡此种种之外，纸质图书和数字出版物的盗版侵权更加猖獗，而打击效果甚微，对出版企业健康发展甚至生存的威胁程度大大超过以往。

　　在王明舟看来，最近5年，大学出版社的发展进入一个平稳期，这背后有着自身的发展逻辑：当发展达到一定体量时，发展速度必然逐步走向平稳。此外，随着出版机制改革，行业发生了很大的变化。很多地方出版社都通过资源整合成立了出版集团，为发展注入了更为强劲的推力，而大学出版社在完成了由事业单位向企业的转型之后，还没有更为明显的进展，特别是在集团化方面，有的只是进行了有益的探索和尝试，还没有真正向集团化迈进。这方面的原因可能跟大学出版社的特殊地位和性质有关，在欧美，大学出版社好像也没有走向集团化道路。

　　完成转企改制后，在新的市场形势下，大学出版应该走怎样的发展路径和发展模式，王明舟的应对方略是：大学出版社的发展方向，不应该从市场方面跟社会出版社比规模，比经济总量，而应该发挥大学出版社的功能，回归到教育和学术的本真。大学出版社既没有地方出版社横向的区域地盘，也没有中央出版社纵向的系统优势，起步晚，经验少，基础差，这是劣势。与此同时，在很长的一段时期，大学出版社得到了国家政策的优惠和支持，享受国家免征企业收入所得税，再加上独享母体院校学术资源、教育资源和文化资源的出版优势，这是大学出版社从起步就取得快速发展的重要因素，这是优势。经过长期的思考、实践和探索，北京大学出版社明确并更加坚定了自己的市场定位：恪守“传播知识，积累文化，繁荣学术，服务社会”的办社宗旨，以教材出版为核心，以学术出版为根本，以打造立体化、网络化精品教材和学术精品为主线。一句话，北大社要专注于教育出版和学术出版。

　　在这一清晰的指向下，北大社的具体经营思路是“教材优先，学术为本，建设一流”。主要做了如下三方面的工作：一是主动控制出版规模，优化选题结构。控制每年新书品种在1900种左右，并努力争取压缩至1800种，向单品种要增长、要效益，维持教材、学术图书品种比例稳定在50%、30%左右。二是加强图书板块规划与管理，研究并确定各自的发展策略：教材出版，重点打造“博雅”(本科)、“未名”(高职高专)品牌教材；学术出版，以国家“十二五”重点图书出版规划项目、国家出版基金项目、国家社科基金项目、北京市社科基金项目的出版实施为抓手，重点推进原创人文学术图书的特色建设，体现学术的引领，占领学术制高点；优化大众出版资源，突出重点，既要内容健康，体现北大社的品位，又要抵制低俗之作，减少平庸之作，杜绝粗制滥造。三是调整部分组织机构。单独成立教学服务中心和公共英语教材发展中心，以便在新的形势和新的目标下，积极完成从传统的教材出版者向教学服务提供者的角色转变，努力为教学科研提供更多的服务，包括教材、电子课件、数据库产品、教师培训等。

　　通过以上三方面的工作，北京大学出版社预计2013年度可以在新书品种下降3%的情况下取得销售实洋8%的增长。接下来王明舟社长将要和他的团队下大力气做好出版社ERP建设工作，以此为契机进一步优化出版社的工作流程，让出版社的管理水平更上层楼。

　　一方面肩负学术文化出版的使命，一方面又要实现较快的发展，如何看待这两者之间的关系？在王明舟看来，这里有一个前提，就是所订立的经济考核指标须是科学的、符合出版社自身实际的。大学出版社仍然是一个以文化为基业的单位，落脚点是文化而不是销售码洋。通过不断地推出学术精品和精品教材，为教学科研服务，为社会发展提供思想文化支撑，出版社自身也同时借此实现较快的发展，由此形成一个良性循环，这将是今后大学出版社的努力方向。至于在这一过程中，面对其他同行挟政府资源、资金和市场等优势的挤压，王明舟的应对策略只有一种，以更完善到位的服务，培养自己的忠实读者群，提高出版社在相关领域的品牌影响力，构筑起应对其他出版社竞争或挤压的壁垒。

　　对于如何理顺转企改制后高校出版社与所属学校之间的关系，王明舟认为还需要较长时间的摸索。转企改制后的大学出版社一般都有董事会，董事长通常由分管的副校长或学校资产经营公司的负责人担任。按照现代企业制度的要求，企业的重大事项和决策必须经过董事会的授权许可。这种制度设计对出版社而言非常重要，也是必不可少的，它实际上降低了出版社负责人的决策风险。中国大学出版社协会理事长王明舟建议，高校应对出版社负责人进行充分的授权，在确保导向的前提下尽量不干涉出版社的日常经营管理，同时建立起必要的风险防控机制。